【客户行业】房地产行业
【问题类型】薪酬激励
【客户背景及现状分析】
某房地产置业公司成立于2004年，随着公司规模不断扩大，目前现有职工数百人，业务范围涵盖房地产建设、物业管理、商超管理、公寓管理、会展中心管理等，多次组织举办了国家级、省级的重点活动。前几年公司处于稳定发展阶段，重在业务扩展，成立多个业务板块和项目组，在各地区均建立了置业中心，以其品质保障、优质服务水平，奠定了在同行业领域中的领先地位。
然而受到前几年的疫情影响以及房地产市场发展放缓，公司盈利水平下滑，公司负责的多个项目出现亏损情况，急需调动各项目、各团队的工作积极性，促进工作目标实现。同时由于集团下达的考核指标总是无法完成，公司薪酬总额受限，企业的人才激励不到位。在当下企业发展的需求下，为了更好地激励员工积极性，招聘优秀人才，公司高层经过内部探讨，决定开展薪酬激励改革。在此背景下，公司邀请到了华恒智信专家团队，帮助公司进行薪酬激励优化改革。
【华恒智信问题分析】
针对该公司的问题，华恒智信老师组成专业咨询项目小组，深入该公司开展了一系列调研访谈工作，并调研了企业对在薪酬激励实行的具体方法，发现企业薪酬激励效果不佳的原因主要体现为以下三个方面：
一、缺少规范的定薪依据
公司作为成立时间较久的国有企业，受到自身管理基础及过往历史的影响，在一开始制定薪酬时往往根据行政职级定薪，但是随着时间发展，以往的定薪标准和市场化脱节，逐渐变成了根据历史经验定薪的方法，出现随意性，没有规范的定薪依据，导致出现了新老员工薪酬倒挂的问题，引发了部分员工的不满，例如，经常出现同岗位之间新员工的薪酬水平要比干了几十年经验丰富老员工的薪酬还要高的情况。同时，由于不规范的定薪方式，在引入人才时，薪酬制定比较随意，可能出现薪酬水平无法如实反映员工工作能力，导致员工对薪酬抱怨不断，影响到了企业的组织氛围，也打击了部分优秀员工的工作积极性。
二、缺乏合理的调薪机制，薪酬缺少成长性
华恒智信项目组通过调研分析发现，公司目前缺少规范的调薪办法，许多员工确定薪酬以后，薪酬多年没有改变，员工只能通过岗位晋升的办法实现薪酬调整，然而公司的晋升空间有限，员工若想升职，只能通过熬年头，积累工作时间和经验进行升职，大部分的员工薪酬很少变动，缺乏合理的上升空间，导致员工的积极性不强，工作效率降低，对公司的发展带来了阻碍。
三、对关键岗位激励性不足，没有体现公司薪酬导向
在原先的薪酬体系中，各类岗位的薪酬结构较为相似，都存在固定部分多、浮动部分少等问题。为了维持稳定，同样职级的岗位拿到的工资相似，在后续工作职责增加、工作要求增加的时候，对于承担重点职责的人员、能力较强的人员来说，薪酬和其他人较为相似，绩效部分占比低，导致干多干少一个样，薪酬缺少激励性，没有体现公司的薪酬导向。例如，在如今形势下，企业发展急需激励项目类人才、经营型人才，然而，由于企业薪酬结构固化，导致关键岗位与企业其他岗位的薪酬激励没有太大差距，打击了优秀员工的积极性，进而影响到了企业整体业绩。
【华恒智信解决方案】
通过深入的分析和调研，针对以上几个方面的问题，华恒智信顾问专家团队提出了以下三个解决方案，帮助企业优化薪酬激励体系，激发员工积极性，实现企业经营效益的提高：
一、建立以岗位、能力定薪的模式，实行基础绩效薪酬工资制和特殊人才协议薪酬工资制
通过调查发现，公司原有的定薪方式并不适合目前公司的发展趋势，对此，华恒智信专家老师结合公司发展实际特点，建议规范定薪依据，通过对岗位价值进行评估，并结合员工能力素质评价，以此确定薪酬水平。同时考虑到企业正处在特殊时期，公司发展需要继续引进市场化人才，因此建议公司实行基础绩效薪酬工资制和协议薪酬工资制相结合的薪酬模式，即针对普通职工，采用基础绩效薪酬工资制；而针对企业急需的特殊人才，特别是一些紧缺的专业人才或具有丰富经验的经营管理人员，建议引入协议薪酬工资制，双方进行协商，并结合员工能力水平，从而确定最终的薪酬水平。
二、引入岗位价值贡献系数，建立合理的调薪机制
在薪酬确定后，项目组支持将现有人员的薪酬对接到新的薪酬体系中，然而从长期角度，还需要建立薪酬调整的机制。项目组建议与现有的管理机制结合，引入岗位价值贡献系数，并建立和人员能力挂钩、个人价值创造挂钩的调薪机制。例如，按照工作重要性和人员对企业价值贡献的高低确定积分，通过积分确定系数，各岗位人员通过年度计划具体工作梳理完成的工作，并根据积分标准，累计积分总额，将积分对应系数与薪酬相乘，得出员工的薪酬结果。这样的方式同时体现了岗位价值、人员能力及价值贡献情况，并且降低了管理成本，帮助员工实现薪酬的优化增加，从而调动员工工作积极性，不断提高工作效率，最终帮助企业实现发展目标。
三、优化薪酬结构，增加对优秀人才的薪酬激励
针对公司存在的关键岗位薪酬激励性不足，无法体现公司薪酬导向的问题，专家团队建议对公司现下的薪酬结构进行优化，在薪资中扩大浮动薪酬的百分比，包括提高绩效工资占比，增加业绩奖金、公司整体奖励等，以此激励员工不断提高个人绩效；公司在年度绩效统筹核算发放时优先预留业绩突出人员、优秀骨干人员、一线关键岗位人员的特殊奖励额度，实现优秀人才的激励倾斜，之后再统筹其他人员的薪酬发放。
此外，为了帮助企业能够在薪酬成本合理范围内，实现对员工的有效激励，华恒智信专家老师建议在原有激励的基础上，将各类岗位与价值系数、部门考核结果、个人考核成绩等系数相挂钩，通过采取系数相乘关系，能够拉开企业员工薪酬差距，扩大对优秀人才的影响和倾斜，进而充分激励员工工作热情，促使员工不断实现个人目标的同时，推动企业长远发展。
【华恒智信总结分析】
薪酬体系作为人力资源管理方面的重要模块之一，它能有效地提高员工的工作积极性和创造性，对企业的发展有很大的作用。同样的薪酬水平，在不同的薪酬体系和结构中，会出现完全不同的激励效果，因此对于人力资源部来说，如何发放薪酬才能最大化激励效果是长期的课题。对于国有机制下的总额管控模式中的薪酬改革，尤其需要丰富的专业知识和实践技巧。
华恒智信咨询团队通过调研发现，对薪酬改革方面，重点从定薪、调薪两个角度出发，在定薪环节要体现公司的岗位发展特点与员工能力，哪些岗位、哪些员工能够促进公司成长和发展，才是确定薪酬的标准。在调薪环节，要让员工看到发展空间和希望，扩大优秀人才的激励影响，又要避免大量人员薪酬提升带来的成本增加，特别是对国有企业来说，采用多维度系数相乘的方法是较好的改革方案。对此，华恒智信人力资源咨询公司在长期开展管理咨询的工作中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了多项工具模型，解决了多家公司在薪酬体系建设方面的难题，多次获得客户的高度认可。
