在年中的经营分析会议当中，当业务线去汇报增长方面的成绩的时候，常常会有意地去回避掉这样一个问题：这增长究竟是借助着什么样的方式来达成的。
若仔细去瞧的话，同样是百分之二十的增长，背后极有可能是全然不一样的两种情形。其一情况是：上半年营销方面的预算增添了百分之五十，团队扩充了百分之三十，花费大价钱去挖来好几个行业里厉害的人物，把资源投放进去，随后就有了成效。其二情况是：预算没怎么有增加，团队没太大的变动，可是产品更新了三个版本、交付流程缩短了一周、老客户介绍率翻了一倍，同样的资源投入，产出就在不断地提高。
这两种增长在财务方面的数字情况或许没有差异，但是它们在可持续性这一方面那可真是有着极大的不同。其中一种是资源投入类型的增长，另外一种则是能力积累类型的增长。
怎么判断你属于哪一种
存在这样一个简单的判断途径。也就是去查看营收增速和费用增速之间的关联情况。倘若你的营收增速长时间比费用增速低或者差不多，例如营收上涨了20%，但是销售费用却上涨了25%，管理费用上涨了30%，那么这就表明增长的边际效益正在下降。换句话说你每多赚取一块钱需要花费越来越多的成本。这就是典型的那种资源投入型的增长，等到烧到一定程度就烧不下去。
要是你的营收增长的速度在长时间里一直比费用增长的速度要高，那么这就代表着同样的资源投入可以带来越来越多的回报。有可能是产品成熟了，有可能是品牌已经形成了，有可能是流程顺畅了，有可能是团队配合的效率提升了，这些都都属于能力的积累。不需要增加一倍的预算就能够实现增长，这就说明你的组织产生了杠杆的效应。
资源型增长不是"不好"，是"不够"
得纠正一个误解。资源投入型增长它自身原本并不是什么大问题。公司在早期的时候，或者新业务刚刚启动的时候，又或者去抢占关键窗口期的时候，本来就是依靠投入资源来换取速度和规模的，这完全是合理的。
关键的问题就在于仅仅存在资源方面的投入，但是却没有能力方面的积累。你已经投入了三个季度的预算。那么现在来看看，除了营收的数据之外，公司和三个季度之前相比，有哪些本质上变得更强的地方？流程比之前更加高效了没有？产品比之前更具有竞争力了没有？团队比之前更能够独立地解决问题了没有？要是这三个问题的答案都是没有的话，那么你的增长模型就是高度脆弱的。一旦预算收紧了，所有的增长都会马上就归零。
那并不是说不进行资源的投入，而是在开展资源投入的这个过程当中，可不可以积攒下一些不需要再耗费更多钱财就可以始终持续运转的事物。
能力积累可以在PPT里"被看见"
要是你在开展经营汇报的时候想要跟领导提及增长质量正在变好这类情况，可千万不要仅仅只是说感觉团队变得更为厉害。一定要将能力的积累转化成为能够运用数据去加以证明的指标才行。
交付的周期方面，上一个季度是15天，而本季度就变为了12天，这乃是流程正在进行优化。老客户的复购率，从30%提升到了38%，这是产品以及服务具备粘性。单个销售人员平均每个月的产出，从50万上涨到62万，这是团队的效能得到了提升。这些数据单独来看没有那么令人惊叹，可是把它们放在一块儿，就是公司在变得更强的证据。
在二狗所制作的 PPT 的经营分析模板里面，存在着专门的趋势对比页面这样的类型。你可以将关键的效率指标依照季度来进行排列，如此一来就会形成一条较为清晰的能力积累方面的曲线。你不需要跟领导去说这些个情况，数据自身是能够把情况给说明白的。
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